通を「過去最大赤字」に追い込んだの

電通を「過去最大赤字」に追い込んだ元凶の正体 なぜ海外の買収先が巨額減損に迫られたのか
東洋経済オンライン　2/24(水) 8:01配信

　中核子会社である電通の五十嵐博社長は「電通本体とISID、電通デジタルの3社の協業でデジタルのソリューション力を上げていく」と意気込む。「国内の大手企業にもマークルのサービスを提供するなど、海外との連携強化も進めている」(五十嵐氏)。

　国内の営業利益率は大きく低下 　その国内も今回、先述の通り構造改革を断行する。最大の課題は「高コスト体質」だった。2015年末に社員が過労などを原因として自殺したことを受け、国内では働き方改革を急速に進めてきた。その過程で人事システムへの投資や業務の外注などでコストが増加。一方で海外のように容易に人員削減ができない。国内事業の営業利益率は2016年12月期の23.1％から、直近は14.8％まで低下した。

　構造改革の中身は大きく分けて2つだ。1つは国内事業を従来型の広告やデジタルマーケティング、顧客のビジネス変革支援などの4分野に分け、組織を再構成するものになる。その過程で人員規模の適正化を図るため、希望退職を募る計画だ。

もう1つはコロナ禍で出社率が大きく減った東京・汐留の本社ビルを国内グループ会社間で共有すること。これによりグループ各社の家賃を節減する。 　一連の人員削減や構造改革で2022年以降、国内外で年間平均約760億円の費用削減が可能だという。

さらに現在は汐留の本社ビル売却も進める。「金額など詳細についてはコメントできない」(曽我CFO)とするが、今後の施策の柱としてバランスシートの効率化も挙げており、本社ビルも含めた資産を整理し、M＆Aなどの投資資金を捻出するとみられる。

　デジタルへの業態転換は、これまでマスメディアで謳歌してきた既得権益に頼らないことを意味する。デジタルマーケティングは広告会社だけでなく、米アクセンチュアをはじめとしたコンサルティング会社なども注力し、競争は苛烈だ。稼ぎどころである東京五輪の開催も危ぶまれる中、電通グループの底力が試されている

そもそも2013年に買収したイージスは旧来型の代理店だった。実際、イージスを含むヨーロッパ・中東・アフリカ(EMEA)地域はメディアとクリエイティブの収益の割合が大きい。 　会社側は減損の対象を海外事業全体としているが、今回減損の判定を行った際にはAPAC、EMEAそして米州という海外のすべての地域ごとに稼ぐ力を測っている。地域ごとの減損損失額は3月に公表される有価証券報告書で明らかになるが、EMEAでの損失が膨らんでいる公算が大きい。

　巨額減損を経てもなお、2020年12月末時点では6000億円弱ののれんが残っており、次なる火種となる可能性もある。 　「この5年で市場環境が驚くほど変わった」と電通グループ関係者はつぶやく。

2010年代前半はネットも含めてメディアの枠を売り買いするビジネスが大きかった。そこから米グーグルの検索広告やソーシャルメディア広告が台頭し、ネット通販の発達で企業と消費者がネット上でつながる場面が激増。そこにコロナ禍が直撃し、デジタルマーケティングの重要性が急速に高まった。結果的にイージスは時代に乗り遅れたと言わざるをえない。

■10％超の大規模人員削減を敢行 　海外では現在これまで買収してきた160の事業ブランドを6つのブランドに集約する構造改革中だ。この過程で12.5％の人員削減を行う。重複するバックオフィス人員のほか、旧来型の代理店営業の人材が対象になる。

その一方でデジタルマーケティング人材の育成を進める。 　デジタル転換の中で電通グループが強くアピールするのが、2016年に約1000億円で買収した米データマーケティング会社のマークルだ。買収額はイージスに次ぐ規模だ。同社は広告主が持つ消費者の氏名やメールアドレスを含むIDデータを活用し、そのブランドのファンになってもらうよう広告や販促のターゲティングを行うためのツールを提供する。

　コロナ禍で大きく減ったM＆Aも再始動させる。「とくにデジタルソリューション領域を中心に、事業の変革にはM＆Aは不可欠。件数や事業規模ではなく質を追う。電通グループに参画するメリットを強調して金銭面だけではない条件交渉をしたい」(曽我CFO)。

　国内でもデジタル転換を進める。システム開発子会社の電通国際情報サービス(ISID)やデジタルマーケティング専業の電通デジタルの成長ぶりを強調。山本社長は決算説明会で、「マークル、ISID、電通デジタルの3社は過去3年で(売上総利益が)年平均で20％超伸びた」と話した。

中核子会社である電通の五十嵐博社長は「電通本体とISID、電通デジタルの3社の協業でデジタルのソリューション力を上げていく」と意気込む。「国内の大手企業にもマークルのサービスを提供するなど、海外との連携強化も進めている」(五十嵐氏)。

■国内の営業利益率は大きく低下 　その国内も今回、先述の通り構造改革を断行する。最大の課題は「高コスト体質」だった。2015年末に社員が過労などを原因として自殺したことを受け、国内では働き方改革を急速に進めてきた。その過程で人事システムへの投資や業務の外注などでコストが増加。一方で海外のように容易に人員削減ができない。国内事業の営業利益率は2016年12月期の23.1％から、直近は14.8％まで低下した。

　構造改革の中身は大きく分けて2つだ。1つは国内事業を従来型の広告やデジタルマーケティング、顧客のビジネス変革支援などの4分野に分け、組織を再構成するものになる。その過程で人員規模の適正化を図るため、希望退職を募る計画だ。

もう1つはコロナ禍で出社率が大きく減った東京・汐留の本社ビルを国内グループ会社間で共有すること。これによりグループ各社の家賃を節減する。 　一連の人員削減や構造改革で2022年以降、国内外で年間平均約760億円の費用削減が可能だという。

さらに現在は汐留の本社ビル売却も進める。「金額など詳細についてはコメントできない」(曽我CFO)とするが、今後の施策の柱としてバランスシートの効率化も挙げており、本社ビルも含めた資産を整理し、M＆Aなどの投資資金を捻出するとみられる。

　デジタルへの業態転換は、これまでマスメディアで謳歌してきた既得権益に頼らないことを意味する。デジタルマーケティングは広告会社だけでなく、米アクセンチュアをはじめとしたコンサルティング会社なども注力し、競争は苛烈だ。稼ぎどころである東京五輪の開催も危ぶまれる中、電通グループの底力が試されている。
中川 雅博 :東洋経済 記者

㊟天下の「電通」ですよ。スカスカ総理の圧力で副社長の地位を得たあの桜井翔の父、桜井俊氏、自分の能力を超えた仕事に力を発揮できるかなぁ。この会社、優秀なのも多いんですが、政治家のバカ息子や大企業大幹部のバカ娘、息子がやたらコネ入社していて手が付けられない状態。

　こいつらですよ。会社のデスクに大麻やシャブを。。。田中角栄元総理の派閥の中西啓介議員の息子が薬物引用、所持で逮捕され、セガレが警察の取り調べで、
「会社の仲間のデスクには大麻やMDMDなんかごろごろ入っています」
　供述。。。話題になりました。

私が電通勤務女性と結婚した当時、兎も角イケイケどんどんの電通で、電通にあらねば人間じゃない態度でしたよ。

　バブルの頃、「朝日新聞」に一面広告費7000万円で、掲載待ち広告が山積み状態。社員は会社訪問などせず、デスクに短い足をのせて電話を受けていたんです。社員ども仕事が終われば新橋周辺の飲食店に繰り出し連日大騒ぎ、、、

　そしてバブル崩壊。。。有名な映画監督、マキノ雅弘監督が亡くなり、通夜の夜、自宅に駆けつけるとお通夜が中野の寺に変更されていて、参った。タクシーで行こうと歩き出した途端、黒塗りのハイヤー、私が「中野の寺に変更になりました。もしご迷惑でなければ乗せていただけませんか？」
　しぶしぶOK。走り出し、電通の専務と分り、ご機嫌とりで、

「専務さんのとこも大変でしょうね」

　と訊ねると、

「いやぁ、うちは広告対策審議室を作ったんです」

　一瞬、呆れて沈黙。「大変な時代に…」（妻と妻の弟も勤務していますから、迂闊な返事はできません。）

「あなた、私たちのレベルが落ちたと言いたいんでしょ」

「イエイエ、とんでもありません。嫌な時代になったと」

　後は寺に着くまで沈黙。

　一二カ月後、私の新刊にこのいきさつを「電通の某幹部の発言に呆れた」と書きましたら、旧知の電通の某局長が電話をかけてきて、新刊を読んだらしく、

「正次郎先生、この「広告対策審議室作った」と言ったの、うちの専務でしょ？」

　だと。本当に大幹部麻痺していたんですね。笑っちゃいました。